【讀書】創(chuàng)始人

【讀書】創(chuàng)始人

001 新人上崗不要被馬上行動的焦慮拖累，先關(guān)注三個問題：過去的問題、現(xiàn)在的問題、未來的發(fā)展問題；

002 了解問題需要有信息來源，信息分為內(nèi)部信息和外部信息，來源需要自己做個有心人去尋找，比如發(fā)展橫向關(guān)系去獲取內(nèi)部信息，或者直接找上級領(lǐng)導表達想要學習融入的意愿，都可以獲�。�

003 一個管理者在初入一家公司有兩個角色：一個是英雄，一個是管家。初創(chuàng)公司英雄角色居多，轉(zhuǎn)型公司先管家再英雄，突飛猛進的公司需要英雄角色多，保持成功的公司管家型的更合適；

004 獎勵不只是錢，去了解他表達你的關(guān)愛和感激，更能打動人，還有人們喜歡為他做小事的人，小事體現(xiàn)了體貼入微的關(guān)心；

005 不要離老板太遠，在與老板相處中，你要承擔100%的關(guān)系維護責任，不要指望老板改變，去改變自己，老板需要知道你的動向，這有助于他的工作；

006 在上司看得到的地方成功，這是精力管理的訣竅，和老板達成一致，1+1必定大于2；

007 和老板不可或缺的五輪談話：關(guān)于當前形勢情境診斷的談話、關(guān)于期望的談話、關(guān)于他的領(lǐng)導風格談話、關(guān)于共同發(fā)展或者個人發(fā)展的談話；

008 威信的建立不能依賴怕和恐懼，也不能透支你的信譽；

009 取得早期成功：入職后的最初成功，做事漂亮決定你在公司的整個過程，新官上任一把火即可，借助這件事你可以建立威信和組建團隊并獲得凝聚力；

010 團隊保持一致性是團隊穩(wěn)定的標志，在開除人和發(fā)獎金時是打造一致性的好時候，關(guān)于公司內(nèi)一致性的本質(zhì)可以看看杰克.韋爾奇的《商業(yè)本質(zhì)》

《創(chuàng)始人》

薦 語

在很多人眼里升職或跳槽總是一件值得期待的事情，因為這不僅意味著更多的薪酬待遇，還有光明的前途，有人更是幻想從此運籌帷幄，決勝千里，大展拳腳。然而，夢想是豐滿的，現(xiàn)實是骨感的，有數(shù)據(jù)表明約60%的角色轉(zhuǎn)換最終以失敗告終，前途越大同時也意味著有數(shù)不清的暗礁與險灘。

在我們職業(yè)生涯中，不可避免地面臨升職、入職新公司等角色轉(zhuǎn)換。面對這個機遇與挑戰(zhàn)并存的過渡期，我們都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰。而新崗位上的第一個90天又是非常重要的時期，如果出現(xiàn)差錯，將可能對你的職業(yè)生涯造成不可估量的影響。如何成功度過角色轉(zhuǎn)換期，順利進階，是每個職場人關(guān)注的焦點。

大家不要被書名《創(chuàng)始人》所迷惑，以為他是教你如何創(chuàng)業(yè)之類的書。其實，卸妝”之后，它長這樣，《新管理者如何度過第一個90天》，本書專門針對如何成功渡過職業(yè)生涯的轉(zhuǎn)變期”這一問題。描述了你在角色轉(zhuǎn)變期內(nèi)將會遇到的麻煩和陷阱，并告知你詳細的解決方案，包括自我準備、加速學習····創(chuàng)立同盟、自我管理、加速每一個人的轉(zhuǎn)變等。針對每一章的方案，都提出具體的問題清單、自我評測等，具有很強的操作性。引導我們認清實際問題，從而指導我們進行相應(yīng)的對策，幫助我們順利度過職業(yè)轉(zhuǎn)變期。

作 者 簡 介

邁克爾·沃特金斯

邁克爾·沃特金斯是全球著名職業(yè)轉(zhuǎn)型指導專家，領(lǐng)導力發(fā)展咨詢公司創(chuàng)世紀顧問（Genesis Advisers）聯(lián)合創(chuàng)始人，公司致力于為管理者的入職和過渡期提供咨詢服務(wù)。

他先后在瑞士洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院法國分校、哈佛商學院、哈佛大學肯尼迪政府學院擔任教授。其職業(yè)轉(zhuǎn)型指導課程和管理者進階指南在全球財富500強企業(yè)中廣泛應(yīng)用。

精 華 解 讀

以下內(nèi)容為《創(chuàng)始人》一書精華解讀，供廣大書友們學習參考，歡迎分享，未經(jīng)允許不可用作商業(yè)用途。

目 錄

一、履新：當心這些問題害了你

二、不打無準備的仗

三、入職新公司

四、工欲善其事，必先利其器

五、保持組織內(nèi)部的一致性

六、打造你的高效團隊

七、建立同盟

八、自我管理

九、自我管理的三大支柱

正 文

一、履新：當心這些問題害了你

角色轉(zhuǎn)變是機遇和風險共存的挑戰(zhàn)，而你在此期間的表現(xiàn)在很大程度上決定你最終的成敗。大部分新人都期望在這90天能取得驕人的成績，但卻在不知覺中掉入了角色轉(zhuǎn)變期的陷阱，慘遭事業(yè)滑鐵盧”。我們來看一看，到底有那些陷阱，讓叱咤風云的職場老手都掉以輕心。

固守你所擅長的事情

忽略新崗位的實際情況，繼續(xù)沿用過去的策略，而不是去開發(fā)新的能力去適應(yīng)新的崗位。

深受必須行動”思維所害

很多人為了盡快得到組織認可，堅持新官上任三把火”，想做出成績，卻沒有充足的準備，從而做了錯誤的決策。

設(shè)立不現(xiàn)實的期望

沒有針對要開展的工作與他人進行溝通，就貿(mào)然建立了過高的目標，導致團隊的混亂和不滿。

試圖做得太多

你啟動了很多項目，希望其中一些項目能成功，卻沒在重點項目上投入足夠數(shù)量的資源。

帶著正確”答案前來

在沒有仔細為公司病況進行把脈”的情況下，就迅速決定了病因”，以及該怎么解決。這導致原本可以幫助你理解當前情況的人變得疏遠，也浪費了為良好解決方案贏得支持的機會。

專注于錯誤類型的學習

花費過多的時間專注于學習業(yè)務(wù)的技術(shù)性內(nèi)容。卻沒有投入足夠的精力了解新崗位所處的文化和政治環(huán)境。

忽視橫向關(guān)系

過度關(guān)注于縱向關(guān)系，就是上司和下屬的關(guān)系，而忽視了與同級和其他部門的橫向關(guān)系，不利于未來工作的進行。

思考一下你的新角色，是否也面臨著犯以上錯誤的危險？為了避免在我們角色轉(zhuǎn)換期出現(xiàn)這種狀況，更快地達到損益平衡點，在接受新工作時，我們需要做到以下方法，保障早期成功，為后續(xù)事業(yè)的騰飛夯實基礎(chǔ)。

二、不打無準備的仗

自我準備意味著放手過去、擁抱新形勢，為自己贏得一個良好的開端。這樣的工作并不容易，但卻至關(guān)重要。

案例：

茱莉亞在市場營銷部門取得了很好的成績，被公司任命為產(chǎn)品投放經(jīng)理，負責協(xié)調(diào)一個由跨部門員工組成的團隊工作。茱莉亞之前工作的成功得益于她對細節(jié)的極度關(guān)注，當她把這一優(yōu)勢照搬到新的崗位上時，卻受到嚴重阻礙，最后慘遭失敗，不得不重新調(diào)回原來的崗位。

自我準備的出發(fā)點是理解你即將面臨的角色轉(zhuǎn)變的類型，一般我們經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變?yōu)槁殑?wù)晉升和從外部入職新公司。

職務(wù)晉升

平衡廣度和深度：職務(wù)的晉升意味著，你的視野會擴展，這就要求你要學會在保持寬廣的視野和深度鉆研細節(jié)之間取得平衡。

學會委派任務(wù)：每一次晉升，你所應(yīng)對事務(wù)的復雜性和模糊性都會增加。這就需要你建立一個高效的團隊，將高層次的目標轉(zhuǎn)化為由你的直接下屬所負責的具體任務(wù)，并且通過流程中的環(huán)節(jié)不斷強化它們。

加強正式溝通：晉升讓你離前線更加遙遠，得不到第一手信息，這就需要你建立新的交流渠道，以便了解到行動最前線的狀況。

三、入職新公司

入職新公司的領(lǐng)導者，通常他們被聘用來開展它們在其他公司做得很成功的工作，他們的困難在于適應(yīng)新的組織背景。

熟悉業(yè)務(wù)

熟悉業(yè)務(wù)意味著了解公司的整體情況，而不僅僅是你所參與的具體業(yè)務(wù)。

聯(lián)系利益相關(guān)者

確定關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并建立和他們之間建設(shè)性的工作關(guān)系。請記住，千萬不要等到房子起火的時候才第一次去跟自己的鄰居打招呼。

實現(xiàn)期望的一致性

正式入職后，再次確認公司對你的期望，以免吃力不討好。

文化適應(yīng)

為了更好地適應(yīng)，你需要理解公司文化整體上的狀況，這樣你才能做到入鄉(xiāng)隨俗”。

自我準備的基本原則

具備了對于不同類型的角色轉(zhuǎn)變期挑戰(zhàn)的更深入認識之后，你可以做出實質(zhì)性的舉措，為新角色做好準備。

建立一個明確的分界點

在心理上做好轉(zhuǎn)變的準備，想盡一切辦法讓自己進入新的角色。找一個特定的時間，有意識地去思考放手舊工作、迎接新工作；或以非正式的方式和家人朋友一起分享等。

評估你的弱點

評估你的偏好，是迅速尋找你的弱點的有效途徑。你的偏好可能影響你的工作選擇，造成擅長的工作越來越好，不擅長的就越來越差。根據(jù)你對自己的評估，通過自我約束、團隊建設(shè)、建議與咨詢來彌補自己的缺點，跳出舒適區(qū)。

當心你的優(yōu)勢

對于手里拿著錘子的人來說，看什么東西都想釘子”幫助你取得目前成功的那些因素，有可能是你新崗位的阻礙因素。

重新建立網(wǎng)絡(luò)

隨著職業(yè)生涯的變化，你所需要的建議也在發(fā)生改變。注意更新你的建議和咨詢網(wǎng)。

獲取幫助

許多組織都有項目和流程來幫助領(lǐng)導者成功度過角色轉(zhuǎn)換期，你應(yīng)當充分利用組織為你提供的這些類似活動。

自我準備是一個旅程而不是目的地，你需要持續(xù)地工作，以保證你是在應(yīng)對新崗位的真正挑戰(zhàn)，知道自己在新崗位上，應(yīng)該做出哪些改變。

四、工欲善其事必先利其器

成功轉(zhuǎn)變角色的第一要務(wù)就是要加速你的學習，有效的學習能為你提供基本的洞察力。所以，弄清楚你需要了解哪些關(guān)于新組織的內(nèi)容，然后盡快地學習掌握是非常重要的。

案例：克里斯應(yīng)聘一家新公司，負責產(chǎn)品質(zhì)量和測試。在入職之前，他就發(fā)現(xiàn)新公司的產(chǎn)品情況，遠遠達不到合格的標準，于是他決定要在入職之初，以自己原有公司的工作模式來快速改變這種狀況。結(jié)果，他這一舉措導致公司生產(chǎn)率下降，耽誤正常工作運行。引起上司的極度不滿，他告誡克里斯，多花時間去了解公司的運營，了解所有現(xiàn)狀背后的根源再做決定。克里斯與團隊成員進行討論交流后，根據(jù)大家的反饋，對決策做出調(diào)整，取得了不錯的成績。

1.克服學習障礙

在角色轉(zhuǎn)變早期，很多人不知道該怎么學習，就好像一個人嘗試從消防水管里喝水，需要吸收的內(nèi)容太多，根本不知道重點關(guān)注哪里。面對這種情況，我們必須把學習視為一種投資，花一些時間來學習，而不是盲目地陷入必須行動”的陷阱。

2.確定學習目標

在面對洶涌而來的信息洪流，我們必須抓住重要的信號，從而確定學習的目標。一般而言，學習目標是學習重點的凝練，就是你最需要學習什么？最初可以分為三類代表性的問題。

關(guān)于過去的問題：過去的問題包括業(yè)績、根本原因和改變的歷史。

關(guān)于現(xiàn)在的問題：就是公司的現(xiàn)狀，包括公司的愿景和戰(zhàn)略、流程、早期勝利等。

關(guān)于未來的問題：明確未來發(fā)展的機遇與挑戰(zhàn) 、障礙和資源以及文化。

總之，這三類問題能夠讓你更清晰地對公司的狀況有一個了解，你可以從從兩個角度來獲取問題的答案，一個是內(nèi)部的信息來源，包括一線研發(fā)和運營人員、銷售和采購等。還有一個就是外部信息來源，包括客戶、供應(yīng)商、分銷商、外部分析師等。

3. 建立學習計劃

一旦你有了學習目標，那么你的學習計劃就是將學習目標轉(zhuǎn)換成能加速學習的具體行動。學習計劃的核心是一個周期性的學習流程，通過這個流程，你收集、分析、提煉信息，然后發(fā)展并檢驗假設(shè)，以此漸進地深化對于組織的理解。

4.根據(jù)實際情境調(diào)整策略

要成功接管工作，你必須對于你所面臨的狀況有一個清晰的理解，認識你需要做些什么，以及怎樣去做。

案例：卡爾擅長危機管理，他最近才負責了公司的歐洲生產(chǎn)運營業(yè)務(wù)快速且成功地整頓轉(zhuǎn)向”，卡爾的成功促使公司任命他負責北美業(yè)務(wù)。和歐洲業(yè)務(wù)相比，北美業(yè)務(wù)要大得多，業(yè)績略有下滑，但并未處于危機之中，并沒有到整頓轉(zhuǎn)向”的地步。卡爾并不確定同樣的方法是否會在他的新角色上繼續(xù)發(fā)揮作用。

所以，在面對這一狀況時，你需要問自己兩個問題，一是我被召喚來主導的是什么樣的改變？二是我是什么樣的變革領(lǐng)導者？是英雄”還是管家”，這一點尤為重要。那么你怎么判斷大家期望你是英雄”還是管家”呢？

5.使用STARS模型

任何一次調(diào)整變化，都有五種情境，這個被簡單地說做STARS，即初創(chuàng)啟動”（Start-up）、整頓轉(zhuǎn)向”（Turnaround）、加速增長”（Accelerated growth）、重新組合”（Realignment）、保持增長”（Sustraining success）。

初創(chuàng)啟動

這一期間，你主要承擔英雄”的角色。你要負責配置各種功能（人員、資金、技術(shù)）來使一個新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項目或關(guān)系成功起步。

整頓轉(zhuǎn)向

接手有麻煩的單位或團體，你需要把它們拉回正軌。整頓轉(zhuǎn)向的經(jīng)典是收拾爛攤子”，要求迅速和果斷地行動。這階段要求你先做管家”，再做英雄”。

加速增長

組織已經(jīng)開始穩(wěn)步增長，為了達到加速增長，你需要引入必須的結(jié)構(gòu)、流程和制度以快速擴張業(yè)務(wù)。這就要求你更多扮演管家”的角色。

重新組合

因為組織內(nèi)部的問題，原來成功的組織或業(yè)務(wù)陷入麻煩中，你需要使其重新煥發(fā)活力，其中最大的挑戰(zhàn)就是讓組織看到實際存在的問題。這其中，英雄”的角色會多一點。

維持成功

在這種情境下，你承擔著保持組織成功的活力，并使它平穩(wěn)提升到另一個高度的責任，讓組織持續(xù)成長和繁榮。這就要你做管家”的角色多一點。

6.診斷你的STARS組合

在現(xiàn)實生活中，你不可能遇到一個單純和標準的情境，很可能是STARS多個情境混合。這就需要你在在面對每一個決策，都使用STARS模型，診斷你的STARS組合，評估自己所處的組合，然后再去行動。

7.引領(lǐng)改變

在對你的STARS組合以及關(guān)鍵挑戰(zhàn)和機遇有所了解后，你要采用正確的策略來引領(lǐng)變革，這需要你做好兩件事：

確定正確的策略：你必須建立起優(yōu)先任務(wù)，明確戰(zhàn)略意圖，確定你能夠取得早期勝利的領(lǐng)域，創(chuàng)建合適的領(lǐng)導團隊，并創(chuàng)造支持你的同盟陣營。

調(diào)動大家對于變化的決心：有時人們不愿改變是沒有決心，沒有方向，你需要采取措施來幫助員工認清現(xiàn)實，去改變。這時，我們可以運用《瞬變》中提到的方法，調(diào)動大家變化的決心。

你對于STARS組合的理解隨著你對自己新組織的了解會逐漸深入和轉(zhuǎn)變。這就需要你定期回顧，以重新評估你對組織的評估，并思考要做什么和由誰來做的問題。

8.溝通：讓上司隨時知道你在干什么

通過溝通爭取成功意味著主動和你的上司交流，去塑造游戲”，這樣的話你可以擁有一個達成所需目標的奮斗機會。怎樣才能和新上司建立建設(shè)性的關(guān)系呢？

案例：當麥克被提拔一家公司的信息經(jīng)理時，他的同事跟他吐槽他的新上司是如何的苛刻、專橫，之前在單位的好幾個人都辭職了。麥克接到朋友們的預先警告，事先和新上司交了底，做了一份詳細的報告和規(guī)劃，確定自己90天時間里的具體運作和目標，定期向他的新上司報告。最后，麥克在規(guī)定的時間內(nèi)交上了滿意的答卷，并和和他的新上司建立了一種牢固、具有建設(shè)性的工作關(guān)系。

9.溝通的基本注意事項

不要離上司太遠

定期與上司交流，要確信上司知道你所面臨的問題，而且你也要清楚上司對你的期望。

不要讓壞消息嚇到你的上司

一旦你意識到一個問題正在發(fā)生，至少要給上司一些預警信息，而不是讓他突然聽到某個壞消息。

不要只帶問題去找你的上司

不要只對上司提出問題，你要思考如何應(yīng)對問題。

不要匯報流水賬

你不需要匯報所有的工作清單，學會運用結(jié)構(gòu)性思維，最多向上司匯報三件你想分享或者需要行動的事情。

不要期望你的上司會改變

你和新上司可能有不同的工作風格，但是適應(yīng)上司的風格是你的責任，你要調(diào)整自己的方式來與上司的偏好相協(xié)調(diào)。

在上司認為重要的領(lǐng)域追求早期成功

弄清楚上司優(yōu)先工作和目標是什么，針對這些領(lǐng)域去追求早期的成功。

從你上司尊敬的人那里獲得好評

你并不需要巴結(jié)討好你上司信任的人，只要留意那些關(guān)于你的信息和觀點傳達到上司那里的多個渠道。

明白了這些基本規(guī)則，你就可以開始規(guī)劃如何與你的新上司進行溝通。

10.計劃與新上司的五輪對話

關(guān)于情境診斷的對話

力圖理解你的新上司如何看待你所繼承的STARS組合，你們對目前公司的現(xiàn)狀和你的任務(wù)要達成一致的要求。

關(guān)于期望的對話

和上司溝通，設(shè)定清晰的目標，統(tǒng)一雙方的期望值。

關(guān)于資源的對話

明確你能夠調(diào)動的資源。

關(guān)于風格的對話

確定新上司的領(lǐng)導風格，清楚你們的風格有什么不同等。

關(guān)于個人發(fā)展的對話

在你工作一段時間后，上司對你工作進展的評價，以及對你個人的發(fā)展方向的建議。

無論你即將進入哪一種情境，獲得上司的支持都是有益的。你可以通過與上司溝通了解對方的期望值，達成共識，并爭取充分的資源，為你未來的成功奠定基礎(chǔ)。

11.先采摘易成熟的果實

新領(lǐng)導者制訂早期的計劃，以建立個人榮譽，構(gòu)建重要關(guān)系，并確定及達成容易實現(xiàn)的目標，即組織業(yè)績中最有望短期改善的機遇。

案例：

當艾琳娜被提升為客服主管時，她的任務(wù)是改善下滑客戶的滿意度。因為之前的崗位讓她了解到其他部門在服務(wù)質(zhì)量上的問題，她深信通過更多的員工參與能顯著改善業(yè)績，所以她首先提倡文化變革，即將更多員工參與放在首位。她制定相應(yīng)的政策，進行正式的績效評估，取得了很好的效果。客戶滿意度的評估和服務(wù)質(zhì)量都得到了提升。在新崗位第一年結(jié)束的時候，艾琳娜將她的新方法推廣到整個組織中。

12.明確目標

保障早期成功，需要新領(lǐng)導者有正確的目標。這就需要它們能幫助你在短期內(nèi)建立良好的勢頭，還應(yīng)該為追求長期事業(yè)目標奠定基礎(chǔ)。所以，新領(lǐng)導者務(wù)必保障早期成功的規(guī)劃在最大程度上與你的上司希望你實現(xiàn)的目標一致。

13.保障早期成功的基本原則

關(guān)注少部分有希望成功的機遇：你不能指望角色轉(zhuǎn)變期內(nèi)在好幾個領(lǐng)域里實現(xiàn)成果，你需要確定最有希望成功的機遇，然后不懈努力，把精力集中在將這些機遇轉(zhuǎn)化為成功上。

爭取那些上司在意的成功：你的上司如何看待你的成績非常關(guān)鍵，解決上司在意的問題將會對你建立信譽和獲取資源有著長遠的作用。

以恰當?shù)姆绞饺〉贸晒Γ喝绻�你使用操縱性、卑鄙手段獲取驕人成績，就會透支你的信譽和資源，不利于長期發(fā)展。

考慮你的STARS組合：在不同的STARS情境下，早期成功的組成部分差異很大。所以認真思考你在組合腫的情況，什么會創(chuàng)造最好的效果。

調(diào)整適應(yīng)文化：每個公司的文化都不一樣，你務(wù)必要明確所在組織中什么被視為成功，而什么不是，特別是當你從外部入職一家新組織的時候。

14.明確你的早期成功

當你明確自己將在哪些領(lǐng)域追求早期成功，你可以思考自己在兩個階段需要做什么工作：在大約前30天的時間建立個人信譽；在之后的時間里決定發(fā)起哪些項目來實現(xiàn)早期業(yè)績提升。

在你計劃如何保障早期成功時，記住你想要的是細微但是重要的早期進步，這樣你才能夠去追求更為根本的改變。

五、保持組織內(nèi)部的一致性

保證組織體系關(guān)鍵要素（戰(zhàn)略方向、結(jié)構(gòu)、核心流程、技能基礎(chǔ)等）的一致性至關(guān)重要。不管你作為一個領(lǐng)導者有多大的個人魅力，如果你的組織失去了一致性，你也無力回天。你會感覺每天向推著一塊大石頭上山。那我們要如何保持組織內(nèi)部的一致性呢？

案例：漢娜被一家公司聘任為人力資源副總裁，這家公司的高層斗爭非常激烈，漢娜受命來幫助ＣＥＯ做出必要的人事變動，并重建管理團隊。漢娜很快了解到組織的結(jié)構(gòu)和激勵制度不一致，才是導致高層斗爭激烈，公司混亂的根源。她明白在擁有合適的結(jié)構(gòu)之前不宜去處理人事問題，所以，漢娜說服CEO對公的結(jié)構(gòu)進行重新架構(gòu)。一年之后，公司運營順利多了，到底哪些高管需要被替換也變得非常明晰了。

1.避免常見的陷阱

為了改變而改變：受必須行動”思維影響，新上任的領(lǐng)導者很容易在它們真正理解所在組織的問題之前就貿(mào)然采取行動，這種先開槍，后瞄準的行為方式，會成為組織的災(zāi)難。

沒有根據(jù)STARS情境而調(diào)整

引領(lǐng)改變沒有唯一的最佳方案，所以，不要以一刀切”的方式去改變，要找到在不同的STARS情境里處理問題的最佳方式。

嘗試通過重組的方式來解決更深層次的問題

當真正的問題存在在流程、技能基礎(chǔ)和文化時，去改變你所在的組織的結(jié)構(gòu)，可能就像重新安排泰坦尼克號”甲板上的座位，并沒有太大的作用。所以，在你弄明白重組是否能解決問題的根源之前，不要輕舉妄動。

創(chuàng)立過于復雜的結(jié)構(gòu)

過于復雜的結(jié)構(gòu)會導致組織分散決策，失去平衡。

高估所在組織接受改變的能力

面對大規(guī)模的變革，人們想要改變往往比較困難，可以采取漸進式地推動。

2.修正組織的不一致性

修正一個組織的不一致性就像準備一次遠航。首先，你必須清楚你的目的地（使命和目標）和線路（戰(zhàn)略）是否正確。然后，找出你需要的船只（結(jié)構(gòu)）、怎樣配備它（流程），以及最佳的船員團隊都包括哪些人（技能基礎(chǔ)）。具體如何做呢？

①. 從戰(zhàn)略方向著手

確保你的戰(zhàn)略方向都經(jīng)過了充分的評估和邏輯上的整合。

②. 審視支持性的結(jié)構(gòu)、流程和技能

觀察你團隊的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)、流程和技能基礎(chǔ)是否能夠支持戰(zhàn)略方向。

③. 決定你將會怎樣，在何時引入新的戰(zhàn)略方向

在對所在組織進行深入了解后，如果必須改變，就制訂改變方向的計劃，采用一個現(xiàn)實的時間框架來實現(xiàn)這些改變。

④. 想清楚正確的順序

不同的情境需要不同的方法來實現(xiàn)組織的一致性，根據(jù)實際情境來調(diào)整相應(yīng)的順序。

⑤. 閉合回路

隨著了解不斷深入，你會獲得一些關(guān)于團隊成員的能力以及團隊適應(yīng)改變的文化容量洞察，加深你對于在什么時間段應(yīng)該在戰(zhàn)略定位方面做什么改變的理解。

集中力量解決主要矛盾，是奠定未來發(fā)展的一個非常重要的步驟。

六、打造你的高效團隊

如果你成功創(chuàng)建了一個高業(yè)績的團隊，你就可以在價值創(chuàng)造方面發(fā)揮巨大的影響力。如果失敗了，你將面對嚴峻的挑戰(zhàn)，因為沒有一個領(lǐng)導者能獨自一人取得成功。早期糟糕的人事選擇也會在之后困擾你，你需要如何避開這一災(zāi)難”呢？

案例：利亞姆被任命來領(lǐng)導陷入困境的業(yè)務(wù)部門，經(jīng)過調(diào)查，他發(fā)現(xiàn)團隊中原來的下屬，銷售主管和營銷主管之間箭弩拔張，關(guān)系緊張。利亞姆意識到兩人要么走一位，要么兩人都離職。利亞姆為他們制定了詳細的評估計劃，并要求人事尋找人員評估人才的深度及高層職位的候選人。經(jīng)過評估，營銷主管很快被解約，他的一位直接下屬解體了這個職位，而銷售主管經(jīng)受住了利亞姆的考驗。這樣，在兩個關(guān)鍵的崗位上都有了強有力的執(zhí)行者，良好的業(yè)績指日可待。

1. 評估你的團隊

要打造自己的團隊，就需要一個嚴格的標準來確定哪些員工能跟你走到最后。一般會根據(jù)以下六個標準來判定。

能力：這個人是否擁有完成這份工作的能力和經(jīng)驗？

判斷力：這個人是否有良好的判斷力，特別是在危急情況下？

能量：這個成員為這項工作注入了正能量，還是負能量？

專注度：這個人能否做到優(yōu)先完成，并且忠于工作？

關(guān)系：這個是否能夠與同事相處融洽？

信任：你是否相信這個人會遵守承諾，并履行承諾？

根據(jù)相對權(quán)重把100分分在六個標準之間進行劃分，并選出一個標準作為你的閾值點。對你的直接下屬評分，如果有人沒有達到這個閾值點，就直接淘汰。

2. 發(fā)展你的團隊

根據(jù)你對員工的評估值，可以把員工分為以下幾類：

保持位置

這個人在當前崗位上表現(xiàn)良好。

保持并發(fā)展

這個人需要發(fā)展，而且你有時間和精力來做這件事。

換至另一崗位

這個人有能力，但目前崗位不適合他。

替換（低優(yōu)先級）

這一員工應(yīng)該被替換，但是這一情況并不緊急。

替換（高優(yōu)先級）

這一員工應(yīng)盡快被替換。

留待觀察

這類員工的情況暫不明朗，需要你進一步了解。

在將員工分類以后，下一步就是運用變革的力量，推動人員的轉(zhuǎn)換。

3.使團隊保持一致

為了保障早期成功，你需要確定每一位團隊成員怎樣才能最好地支持這些關(guān)鍵目標。推”和拉”工具的混合對于團隊實現(xiàn)一致并產(chǎn)生動力最為有效。

推的工具

推的力量一般包括目標激勵，設(shè)立明確的KPI指標，通過權(quán)威、忠誠、恐懼以及對獎勵的期待而推動員工追求工作上的生產(chǎn)力。

拉的工具

用愿景、文化，激發(fā)人們?nèi)ハ胂笠粋�積極且令人興奮的未來從而起到鼓舞人心的作用。

所以，打造團隊是將好的員工留下，不好的員工剔除。就像我們在《聯(lián)盟》里講過，好的團隊是一個球隊，而不是一個家，并不是所有的人都能跟著一起走。

七、建立同盟

為了在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權(quán)威的人的支持。你必須投入大量精力去建立新的關(guān)系網(wǎng)，為以后與人共事建立人脈存折”。

案例：亞莉克希亞被任命為歐亞地區(qū)的市場營銷副總裁，她需要向她的新任上司馬喬里匯報工作，同時和她的前任上司哈羅德，也有直接的匯報關(guān)系。當她提出關(guān)于歐亞地區(qū)營銷的企劃案和給予區(qū)域總經(jīng)理們靈活性的評估和建議時，馬喬里和哈羅德卻沒有做出表態(tài)，只是告訴她向關(guān)鍵利益者介紹情況，亞莉克希亞感覺工作很難進展。所以，要在新崗位上取得成功，你需要獲得那些你對他們沒有直接權(quán)威的人的支持。

1.明確你的影響目標

首先要明確你為什么需要他人的支持？誰的支持是至關(guān)重要的，以及你將怎樣保障這樣的支持。可以考慮為你的每一個早期成功項目建立一個同盟創(chuàng)建計劃。

2.確定影響力網(wǎng)絡(luò)

確定了你的影響目標后，你需要進一步建立與你的影響目標之間的聯(lián)系，有兩個方法：

一是，通過與同事一起工作這樣的方式了解你的組織，確定你的組織和其他人之間的關(guān)鍵聯(lián)系點。二是，請你的上司幫你建立與關(guān)鍵利益相關(guān)者的聯(lián)系。

3.明確關(guān)鍵人物

首先，評估他們內(nèi)在動機，花一些時間來弄清楚是什么讓這些關(guān)鍵人物搖擺不定。其次，你還要評估情境壓力”，他們的情境對他們產(chǎn)生的推動力和約束力。最后，想一想關(guān)鍵人物是怎樣看待他們的替代或選擇的。

4.制定影響力的策略

對你需要影響的人有了更深刻的洞察之后，你可以思考怎樣應(yīng)用傳統(tǒng)的影響力技巧。這些技巧包括協(xié)商、設(shè)計、塑造選擇、社會影響、漸進主義、排序和驅(qū)動行動發(fā)生的活動等來建立成功的同盟。

建立同盟必須弄清楚你需要誰的支持，并且明確可能的支持者和反對者。這些行動的成功幫助你確定重點任務(wù)、理解他們的動機等，并制定合適的策略以及建立成功的同盟。

八、自我管理

你每天都要努力管理自己。最終，你的成功會取決于你在一路上做出的所有小的選擇。這些選擇能夠為組織、為你自己創(chuàng)造一種良好的勢頭，它們也可能產(chǎn)生破壞你的效力的惡性循環(huán)。

案例：

埃里克森被公司從紐約提拔到加拿大分部的高級崗位，但是新工作的進展并不順利，再加上他的家人都在紐約，孩子不愿到加拿大上學，妻子也因為這件事情焦頭爛額。最后埃里克森不得不告訴公司他要么回紐約，要么辭職。

1. 評估狀況

你在角色轉(zhuǎn)換期遇到的最大的困難和挑戰(zhàn)可能來自你的個性弱點，這些弱點可能讓你在新崗位上脫離軌道，因為角色轉(zhuǎn)變期會放大你的弱點，問問自己是否正在遭受這些癥狀的困擾：

無防備的邊界：如果你沒有建立起堅固的邊界，你周圍的人會毫無顧忌地索取，并對你提出諸多要求，導致你生氣、憤怒。

脆弱：角色轉(zhuǎn)變期固有的不確定性可能會加劇剛性和防御性，通常的結(jié)果就是對失敗行動進程的過度承諾。

孤立：新領(lǐng)導者很容易陷入孤立境地，這會導致在信息不足的情況下做出不當決策，傷害你的榮譽，從而進一步強化你的孤立。

逃避工作：你在新崗位的早期需要做出艱難的決定，但你因各種原因推遲決策，逃避關(guān)鍵問題，導致艱難的問題變得更加艱難。

所有這些癥狀可能導致危險的壓力升級，導致你工作得更加努力，取得的卻更少。

九、 自我管理的三大支柱

如果你有這些弱點，你應(yīng)該做什么呢？那就是全力投入自我管理中。

1.支柱1：采用90天策略

在角色轉(zhuǎn)變期不斷前進時，根據(jù)前文總結(jié)的核心挑戰(zhàn)，確定你應(yīng)該回到哪一章節(jié)查看相關(guān)內(nèi)容。

2.支柱2：強化個人紀律

知道你要做什么和真正要去做是不一樣的。最終，失敗或者成功來自日常選擇的積累，個人紀律是那些你不斷強化自己去做的常規(guī)慣例。比如：計劃去做規(guī)劃、 將精力集中在重要的事情上、明智而審慎地推遲承諾、 知道何時應(yīng)該退出。

3.支柱3：建立你的支持體系

自我管理的地三個支柱是加固你的個人支持體系，這意味著在你的本地環(huán)境中展現(xiàn)控制力，穩(wěn)定后方，建立堅實的建議和咨詢網(wǎng)絡(luò)。

結(jié) 語

《創(chuàng)始人》是新角色的入職圣經(jīng)，指導你在過渡期穩(wěn)扎穩(wěn)打，循序漸進，以求最后的進階成功。無論你是創(chuàng)業(yè)者、管理者還是一線員工，

《創(chuàng)始人》為你提供了角色轉(zhuǎn)變期的行動指南，幫助你提前避開可能的陷阱，順利度過角色轉(zhuǎn)變期，為長遠的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。