【轉模式】怎樣讓企業(yè)的新舊系統(tǒng)跑好一場接力賽

【轉模式】怎樣讓企業(yè)的新舊系統(tǒng)跑好一場接力賽 講座課程簡介：

和人一樣，企業(yè)也是有生命的，會經(jīng)歷生長、衰老和死亡。但企業(yè)衰老并不是不可避免的，它是可以被扭轉的，也是應該被扭轉的，最終使得公司一直生存下去，實現(xiàn)基業(yè)長青。”加州大學洛杉磯分校終身教授伊查克·愛迪思博士經(jīng)過30年的研究和實踐，提出了企業(yè)生命周期理論，在他所著的《企業(yè)生命周期》一書中，他總結了企業(yè)在生命周期各階段的特點。

伊查克·愛迪思(Ichak Adizes)是全球有影響力的管理學家之一，企業(yè)生命周期理論的創(chuàng)立者，組織變革和治療專家。美國當代管理學思想家、教育家、組織健康學創(chuàng)始人，加州大學洛杉磯分校終生教授，斯坦福大學、特拉維夫大學和位于耶路撒冷的希伯來大學客座教授。

中國改革開放以來，90%以上的民營企業(yè)經(jīng)過二三十年的發(fā)展，不僅面臨企業(yè)的轉型發(fā)展，同時面臨代際傳承的問題。當企業(yè)生命周期的轉折期與兩代人的交接班重疊在一起時，家族企業(yè)作為一種特殊的企業(yè)形態(tài)，在其企業(yè)生命周期疊加傳承周期” 過程中暴露的問題更加特殊、更加復雜。

在浙江省溫嶺市青年企業(yè)家協(xié)會的協(xié)助下，《家族企業(yè)》雜志調(diào)研組曾在制造之都”臺州的溫嶺市，對溫嶺青年企業(yè)家協(xié)會及協(xié)會成員進行了一次深度調(diào)研。調(diào)研組走訪的十多家企業(yè)，主要以機械制造業(yè)、服裝制造業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)為主，不僅代表了溫嶺市當?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)特色，也反映了目前中國家族企業(yè)發(fā)展的典型特色。

在中國家族企業(yè)的傳承周期”中，二代創(chuàng)業(yè)潮已經(jīng)成為了延續(xù)家族企業(yè)生命周期或使企業(yè)再生的創(chuàng)新形式。在參與調(diào)研的新生代企業(yè)家中，有的是帶著父輩的市場基因”，接棒披上創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)衣；有的是絕地求生開疆拓土的創(chuàng)二代”；還有的為企業(yè)在新興產(chǎn)業(yè)中尋找橫向機遇……作為繼承者的新生代企業(yè)家們正在用自己的方式探索和嘗試著中國家族企業(yè)的交接班模式”。

伊查克·愛迪思博士將企業(yè)生命周期歸納為三個階段十個時期。

有參加調(diào)研的已經(jīng)接班十年的新生代企業(yè)家告訴記者：現(xiàn)在溫嶺的很多企業(yè)都已經(jīng)面臨交接班的問題，創(chuàng)一代都已經(jīng)六七十歲了，而二代還接不了班。其實這不能怪二代，也不能怪一代，是兩代人磨合的問題。”

好的管理不是馬拉松比賽，而是一場接力賽。”愛迪思教授在接受《家族企業(yè)》雜志專訪時如是說。

為什么新領導人領到的只是一張空白支票

愛迪思認為，中國和其他國家最不一樣的地方，是重視家族觀念，對于子女來說，父母的影響非常重要。即便如此，傳遞接力棒仍然是很困難的一件事。

愛迪思解釋說，因為企業(yè)是由創(chuàng)始人創(chuàng)立的，可以說企業(yè)所有的一切一般都圍繞著創(chuàng)始人。因此為了傳遞好接力棒，在交接班前需要先重組公司。這是因為創(chuàng)始人的角色非常獨特，都具有很強的企業(yè)家精神，他們愿意承擔風險，并且具有創(chuàng)造力，可以說企業(yè)都是圍著創(chuàng)始人轉的，甚至可以說企業(yè)是為他們所定制的。也因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般會缺乏以任務為基礎的管理結構和管理制度。

當創(chuàng)始人將企業(yè)交給了接班人時，新管理者會發(fā)現(xiàn)自己拿著的是一張真正的空白支票。

所以，創(chuàng)始人要想把企業(yè)傳給接班人的話，必須先重組公司的組織構架，確保企業(yè)不再圍著創(chuàng)始人轉。公司可以由所謂的傻瓜經(jīng)營，但必須由天才來建構。”愛迪思說。

新掌門人為什么會遭到老員工反對？

創(chuàng)始人有可能會經(jīng)�；貞浧鸸纠蠁T工與自己一起打拼的日子，他會十分看重老員工的忠誠性。這些老員工和創(chuàng)始人身上有著同樣的傷疤，所以創(chuàng)始人很聽得進這些老伙伴的話，而當新管理者力圖建立起新的激勵制度，不是按照個人偏好，而是嚴格按考核評估績效給予薪酬時，新管理者的這類制度往往會招致公司老員工的反對，這是因為他們會擔心自己因此失去其特殊的待遇。”愛迪思說，這位新掌門人或許還打算重新設計各種崗位并明確相應的責任，這時老員工也會群起而攻之，因為他們擔心失去其權力基礎。因此新任管理者處處碰壁，寸步難行。”

那么，創(chuàng)始人會支持誰呢？新掌門人？恐怕不會。于是,新管理者被迫雇用那些支持自己的人，以便從側面來回擊這些老員工。人們開始分幫派了，勾心斗角的習氣也開始蔓延。”因此我們可以想象公司發(fā)展的情形。

當公司業(yè)績下滑時，如果創(chuàng)始人插手干預，重新回到駕駛座上，他們會受到譴責；而如果他們坐在一旁，眼看公司一步步垮下去，他們也會受到譴責。

所以為了避免這樣的惡性循環(huán)發(fā)生，為了確保企業(yè)在傳承中健康地過渡，創(chuàng)始人必須在恰當?shù)臅r候把接力棒交給新一代的管理者。” 愛迪思指出。

什么時候是交接班的恰當時間點？

愛迪思認為，恰當?shù)臅r間點應當是公司運轉良好，沒有過大的壓力迫使創(chuàng)始人放棄或者賣掉公司的時候，當時的局勢不會導致公司出現(xiàn)錯誤的領導力風格。如果當公司面臨危機時再進行這種轉變，再內(nèi)部臨陣換將是一種不受歡迎的做法。

應該在能夠清楚地描繪企業(yè)發(fā)展方向并清晰地傳達企業(yè)使命時，才能引入新的領導人。”愛迪思解釋，這時要讓每個人都先熟悉公司的方向，而且公司必須建立了完備的組織結構，在交接班以后，因為企業(yè)已經(jīng)形成了團隊協(xié)作，每個人都是相對獨立，這時新的領導人才能很好地開展工作，并和創(chuàng)始人和平共處。

如果公司能夠創(chuàng)建有效的管理制度，并使領導力制度化，公司就能順利進入壯年期。

企業(yè)進入壯年期很難，留在壯年期更難。”愛迪思解釋說，當進入壯年期的公司開始失去創(chuàng)業(yè)精神時，就意味著公司開始離開壯年期。而創(chuàng)業(yè)精神的缺失會導致企業(yè)衰退。因為創(chuàng)業(yè)精神是企業(yè)變革的積極力量，為企業(yè)提供了靈活性。公司如果無法對環(huán)境做出反應，就會死亡。”

企業(yè)已經(jīng)衰退怎么辦？

人們常常以為，處于衰退階段的公司，變革領導力能使公司重新煥發(fā)活力。愛迪思認為，這是非常錯誤的思維，即使換個騎手也不能使一頭騾子變成一匹賽馬。只有在企業(yè)生命周期的成長階段，新的領導力才能影響結果。”愛迪思說，在企業(yè)成長階段，領導力的變革會改變組織行為；而到了衰退階段，為了改變領導力，企業(yè)就必須改變組織行為。改變一個衰退公司的領導力而不去改變其體制，就如同從大海里取了一瓢水，對于大海來說沒有多大變化。”

在愛迪思看來，除非改變企業(yè)體制，否則新的領導者并不會給體制帶來什么有意義的改進。

愛迪思指出，在預測公司成長和衰老的問題上，公司的整合是比創(chuàng)業(yè)精神更重要的因素。公司整合能為創(chuàng)業(yè)精神創(chuàng)造有益的環(huán)境，讓公司能夠更積極主動地處理衰老的問題。很多公司正是對于整合的忽視，導致公司在生命周期發(fā)展過程中走上了一條典型的、充滿各種痛苦的道路。如果公司能以有計劃且可控的方式不斷變化，并在變化中保持整合，公司就永遠不會消亡。”愛迪思說。