【陳寶光】如何評估問題的狀況【高清】

ETC021002－如何評估問題的狀況

學習導航 通過學習本課程，

你將能夠：

● 找出企業(yè)的具體問題；

● 掌握排出事情輕重緩急的標準；

● 學會計劃與準備行動。

如何評估問題的狀況 狀況評估有四個環(huán)節(jié)：

第一，找出具體問題，包括列出問題的事項和問題的情況分析兩個環(huán)節(jié)；

第二，排出輕重緩急，包括輕重緩急的標準、問題級別的評估、問題變化與解決三方面；

第三，計劃行動步驟；

第四，準備采取行動。

如圖1所示： 圖1 狀況評估的四個環(huán)節(jié) 一、提出具體問題 【案例】 鉅青公司的問題 鉅青公司是知名電子公司，自2012年起銷售額與訂單不斷下滑，客戶投訴率上升（交期、價格、品質），客戶要求品質更嚴格，而生產成本卻在不斷增加，狀況堪憂。對此，公司總經理要求各部門經理召集會議，找到問題，采取行動，并予以解決。然而，在各部門主管召開的會議時，不但沒有找出關鍵問題，反而使“工作交流會”變成了“埋怨指責會”�？偨浝矸浅ｎ^疼。 經研究，原來在企業(yè)會議過程中，所有部門各據山頭，企業(yè)從上向下分層、從左到右分部門，形成了上中下各部門的斷層，各部門分工但是不合作。如圖2所示。 圖2 傳統(tǒng)職能型企業(yè)示意圖 一般而言，傳統(tǒng)性的功能組織都是從總經理到副總經理，或者是總裁到副總裁。如圖3所示。 圖3 傳統(tǒng)的功能性組織示意圖 在組織中的工作流中，各個副總裁管理供應商的職能部門，從供應商到客戶是不規(guī)則狀，所以變成是供應商從A部門到B部門到C部門到D部門。如圖4所示。 圖4 組織中的工作流程圖 由于各個人不同，所形成的溝通在組織工作流中產生問題，從整個供應商到客戶，這中間所有支持性的流程，包括人力資源、信息、控制、法律，跟各部門產生了問題。如圖5所示。 圖5 組織中的流程圖 可見，怎樣找出問題是關鍵環(huán)節(jié)。鉅青公司要解決企業(yè)的問題，需要把狀況分析清楚。經過討論之后，鉅青公司找出幾個關鍵問題：第一，營業(yè)額嚴重下滑；第二，產品交期無法準時交貨；第三，產能利用率低；第四，生產成本增加；第五，客戶質量要求嚴格；第六，有訂單，但是沒法接進來�？梢姡�企業(yè)面臨著非常嚴峻的考驗。

對于鉅青公司的問題狀況，可以概括為三個方面：第一，產能利用率低，這是泛泛的問題；第二，訂單急速下滑，這是具體的情況；第三，訂單外包，同時前后段的制程不一，產生短板，進而出現惡性循環(huán)，這屬于提供證據，是最關鍵的。 表1 矩青公司問題的情況 問題事項具體情況 銷售額下降有訂單，但無法接進來 貨品無法準時交貨生產制程異常問題 質量無法過關 管理者無法掌握 產能利用率低訂單外包 前后段制程不一，產生短板 總而言之，只有先列出問題的具體狀況，才能真正解決、改善整個問題。 二、排出輕重緩急 排出輕重緩急的標準有三個： 第一，是不是嚴重性的問題； 第二，有沒有緊急性的問題； 第三，發(fā)展性的問題如何。 當能夠排出輕重緩急標準之后，就要對問題級別的評估結果做出等級評分，等級一般分為高、中、低三檔。然后再跟進評估的結果，做出是需要做決策分析還是問題分析的決定，如圖6所示： 圖6 排出輕重緩急 表2 問題的級別評估例表 問題事項具體情況嚴重性緊急性發(fā)展性 問題分析決策分析 銷售額下降有訂單，但無法接進來高高高√貨品無法準時交貨生產制程異常問題高高高√質量無法過關高低中√管理者無法掌握高中高√ 產能利用率低訂單外包低中低√ 前后段制程不一中中高√【案例】 幫助小孩克服壞習慣 某小孩存在以下壞習慣：經常看電視，早晨不愿意起床，不愿意自己吃飯，甚至不愿意上學。對此，找準問題是決策的關鍵。如表3所示。 表3 小孩壞習慣分析表 列出問題事項具體情況 早晨不愿意起床并且次數在不斷的增加 不愿意自己吃飯一是沒胃口 二是要人家喂 經�？措娨曄矚g動畫片 不愿意上學一是不喜歡學習 二是同學欺負他 三是老師欺負他 把問題和具體情況列出來后，接下來就要制定問題級別評估表。 表4 解決孩子壞習慣的問題級別評估表 列出問題事項具體情況嚴重性緊急性發(fā)展性問題分析決策分析 早晨不愿意起床并且次數在不斷的增加中低中√不愿意自己吃飯一是沒胃口中中高 √二是要人家餵低低中√ 經常看電視喜歡動畫片中中高√不愿意上學不喜歡學習中中 高√同學欺負他高高高√ 老師欺負他√ 根據問題級別評估表，就可以進行相應的決策分析或問題分析，進而解決問題。

三、計劃與準備行動 1.計劃行動的內容 完成問題的評估分析之后，就要把決策變成具體的行動內容。

概括來說，計劃行動的內容包括三個：

第一，需要做什么；

第二，什么時候做；

第三，誰來參與做。

2.準備采取行動——執(zhí)行行動的程序 圖7 準備采取行動——執(zhí)行行動的程序

如圖7所示，

執(zhí)行行動的程序主要有六個： 第一，收集信息； 第二，分析信息； 第三，面對問題； 第四，進行承諾； 第五，批準計劃； 第六，執(zhí)行計劃； 需注意的是，在整個執(zhí)行行動的過程中，需要得到領導的大力支持，并且要事先先設定合理的獎懲機制激勵，否則，如果在事后設定，就會使獎懲激勵機制失去權威。 狀況分析評估的用途主要有五個：第一，能夠為每日或每周制定計劃；第二，能夠確定跨部門的工作目標；第三，能夠分析復雜和重要的事件；第四，能幫助確立項目的發(fā)展方向；第五，能幫助澄清各種復雜的狀況。 圖8 狀況評估的過程圖 如圖8所示，狀況評估的過程包括三個部分： 第一，狀況評估。狀況評估的內容包括：查明、找出具體的問題；確定輕重緩急程度；計劃下個行動步驟；計劃采取具體行動。 第二，為成功的決策做計劃。為成功的決策做計劃包括三個方面：找到問題的偏差原因，進行問題分析；選擇行動方案，進行決策分析；保護行動計劃不受干擾，進行潛在的問題分析。 第三，成功條件。狀況評估的成功條件包括：在高素質分析中找到更佳方案；需要有執(zhí)行者和批準者的承諾；安排出實際計劃所需要的時間。 此外，管理者需要平衡好兩個方面：是否已經有足夠的分析質量、是否是在允許的時間內做出承諾。成功取決于高質量的分析和承諾。

狀況評估應從三個環(huán)節(jié)抓住歸屬策略，確定起點中的狀況分析：第一，過去找原因、進行問題分析；第二，現在選擇決策分析；第三，未來成功潛在分析。