【曹師】突破瓶頸：運營助力二次成長

數(shù)據(jù)向業(yè)界證明了微博的雄厚實力。在這樣一個人人爭搶紅利競爭激烈的市場下，新浪微博經(jīng)歷了 2013 年的重大危機之后，經(jīng)歷了一次徹底的重生。今天的微博，已經(jīng)不再是當年的那個微博，用戶結構有了本質(zhì)的變化。從用戶年輕化到地域的下沉，延伸至四五線城市，微博經(jīng)歷了爆發(fā)似的增長階段，而這些成績的背后，是突破自我成長的精準運營與修煉。

演講內(nèi)容節(jié)選

紅利期是魔鬼：

堅守定位

度過瓶頸期，首先要想清定位。

每一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品都會碰到這個階段：當有一個爆發(fā)式增長的機會時，外界都認為這個產(chǎn)品很厲害，什么都能干。但，每個產(chǎn)品都會遇到瓶頸。自從微信推出后，用戶把大量的社交、通訊、互動的訴求，非�？爝f地轉移了過去。微博開始進入發(fā)展的平緩期。這個時候，很多用戶都說，微博要完蛋了。

現(xiàn)在大家都在提 " 紅利期 "。我覺得紅利期就是一個惡魔。所有人都認為，紅利期過了，就什么都干不了了。但真正的問題是，平臺的快速成長期過后，你要做什么。你需要做的是好好去思考你的產(chǎn)品到底是什么。堅持和定位非常重要——如果你徘徊來、徘徊去，時間窗口就過去了。微博在這階段看清了自己的產(chǎn)品定位：社交媒體。我們只做社交媒體，不做社交通訊。正是因為我們想清楚了這一點，才有了微博從 2015 年開始的徹底反轉。這不是大家想象的 " 突然有一天就又火了 "，而是我們做了大量的工作。

快速壟斷頂部：

冷啟動的關鍵

產(chǎn)品冷啟動的關鍵，就是快速規(guī)�；�覆蓋頂部。

沒有任何一個互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的用戶是天上掉下來的，都要拓展用戶。微博剛剛啟動時，做的最核心的工作就是拉客，也就是占領市場。這在新浪早期的時候起到了核心作用。我們花了半年的時間對頂部用戶進行了壟斷性的快速規(guī)�；�覆蓋。對社交性產(chǎn)品的冷啟動來說，這是非常關鍵的。頂部用戶可以帶來初始的啟動流量。新浪微博的頂部人群是明星、名人。其特征就是啟動流量非常大。但頂部用戶同時不穩(wěn)定，不是留客的核心。這些都是不穩(wěn)固的流量。

用戶運營下沉至中部：

突破瓶頸期的核心競爭力

中部才是突破瓶頸的核心競爭力。

以前我們做用戶調(diào)研，用戶會說我關注哪個明星，還關注了誰。其實，后面這一句話，才是產(chǎn)品競爭力。明星，是一個流量入口。但是真正把用戶穩(wěn)固下來的，一定不是明星。頭部用戶影響乏力時，需下沉至中部。

一個產(chǎn)品有沒有機會度過高速發(fā)展期后的瓶頸階段，發(fā)力成為一個高粘度的產(chǎn)品，其核心在中間層。用戶在消費你產(chǎn)品的時候，往往不止一個點。比如，除了明星，他還會關注幾個動漫界的 COSER（角色扮演），幾個游戲主播等。

因此，我們做的很大一個工作就是調(diào)整我們的運營方向和產(chǎn)品結構，扶持中小 V 的成長，讓微博不再是大 V 獨大的平臺。以此為契機，網(wǎng)紅現(xiàn)象產(chǎn)生，網(wǎng)紅自帶流量和變現(xiàn)屬性。目前為止，微博共有 55 個垂直領域，如動漫、攝影、搞笑、美食、萌寵、游戲、時尚、美妝、舞蹈等。在網(wǎng)紅方面，微博只成功開發(fā)了服裝和美妝兩個領域。

網(wǎng)紅具備兩個特征：

第一，自帶精準的人群流量。為什么網(wǎng)紅可以和阿里的電商平臺有這么強的互補和對接？原因很簡單，流量是值錢的，是需要花錢去獲取的。

第二，可在線上實現(xiàn)大規(guī)模變現(xiàn)，且可持續(xù)。新浪排在 TOP10 的網(wǎng)紅，尤其是時裝類，年交易量都在 10 億以上。在雙十一期間，阿里服裝銷量的 TOP10，微博網(wǎng)紅店占了 7 席。

微博垂直化：

調(diào)整產(chǎn)品運用規(guī)則

新浪微博 8 年的成長時間，詮釋了一個完整的成長周期：新產(chǎn)品如何啟動——如何突破瓶頸——如何進入平臺運營。用戶下沉，是一個平臺樹立競爭力、建立壁壘的關鍵。比如，以購買頭部電影版權為頂部的視頻網(wǎng)站，吸引用戶只靠那幾個影視劇，它是不是平臺，有沒有競爭力，都是有待商榷的。而當你確定進行用戶下沉的決策后，在調(diào)整過程中，定位人群發(fā)生變化的時候，你的產(chǎn)品方向和運營規(guī)則也必須要變化。優(yōu)化生態(tài)，這是在轉型期必須做的。它也許看起來很細小，但它就是引擎的核心，決定生死。

第一

我們自己先運營兩、三個垂直領域，去找到運營方法——用一個大 V 去驅動一個結構。

第二

垂直開放團隊。我們在每一個垂直領域挑選了一個對行業(yè)有深刻理解、有資源的團隊，與其合作。我們會把我們所掌握的運營方法，加持到每一個垂直開放的團隊中去。由他們在該領域制定規(guī)則、統(tǒng)一方向和目標，提供工具（比如微博認證）。這種操作模式受啟發(fā)于現(xiàn)在大火的 MCN（Multi-Channel Network），也就是內(nèi)容制造商模式。

第三

守住基礎，

發(fā)揮合作團隊優(yōu)勢。

結語

所有的運營，最后的結果都是商業(yè)化。平臺必須要賺錢。微博在做每一個垂直領域的時候，都要考慮這個行業(yè)的生態(tài)。而行業(yè)生態(tài)里面最關鍵的就是商業(yè)模式。在生態(tài)合作中，確保合作伙伴的利益。執(zhí)行中，打通一切落地部門。

我們在考慮商業(yè)生態(tài)的時候，其實是和我們的產(chǎn)品機制、運營、商業(yè)的思考等關聯(lián)到一起的。

作為一個運營產(chǎn)品的人，你要放到大池子里面去思考問題。你現(xiàn)在制定策略、運營的時候，要往后看個兩三年，看到終局。這帶來的結果將會完全不一樣。

因為如果你不看的話，有可能前面有一個非常明顯的坑，你看似順其自然地跳了下去，然后你就完了。