【創(chuàng)新】產(chǎn)品與新商業(yè)

1、關于產(chǎn)品的見解

2、關于新商業(yè)的見解

1、關于產(chǎn)品的見解

這一部分聽下來，給我印象比較深的有這兩塊內容：

1、做產(chǎn)品的第一步是要有清晰可衡量的目標；做到團隊目標一致，最重要的是讓員工/同事明白為什么？

2、產(chǎn)品的標準是：價值、安全感、優(yōu)越感；

3、衡量產(chǎn)品價值：用戶愿不愿意付出時間和金錢

關于產(chǎn)品的目標

做不來好產(chǎn)品最主要的原因是什么？

很多人會說用戶體驗，會說推廣資金不夠，會說功能不滿足等等

李想認為最重要的原因是產(chǎn)品目標不一致，為什么產(chǎn)品目標會不一致，那是因為沒有針對要解決的問題設定清晰可衡量的目標；

沒有這樣一個目標，我們會面臨什么？

我認為：沒有目標，我們不知道要做什么？沒有清晰可衡量的目標，我們就不知道要怎么做？做什么是方向，怎么做是在這個方向之下的策略和具體執(zhí)行。現(xiàn)在回想起來，之前的創(chuàng)業(yè)團隊就有這樣的問題。我們只是提出了要做最好的/最有影響力的XXX，可對于好，對于影響力來說每個人的認知是不一樣的，而團隊也沒有特別重視去統(tǒng)一這個認識。結果就是經(jīng)常在評審會上爭吵，整體效率低下，出現(xiàn)力不往一處使的情況。下一次又是這樣的循環(huán)；

因此，我們做產(chǎn)品首先要明確什么是我們的目標，這個目標是否清晰？是否團隊成員理解一致？最重要這個目標是要可衡量。

而目標的制定，要分階段，每個階段目標不要過多，李想主張一個就夠了，我覺得可以根據(jù)實際情況適當多一點，但不要過多，1-3個差不多。而且這幾個目標里要分主次，哪個目標是這個階段一定要完成的？貪心就會造成對目標制定的不合理；

曾經(jīng)創(chuàng)業(yè)團隊也面臨過貪心的問題，每個版本每次H5活動都想解決多個問題，這樣的結果是開發(fā)周期長，出來的產(chǎn)品用戶找不到重點，效率太低；直到我們推行了一個版本解決一個核心功能的制度才有所好轉。

其次，如何讓團隊成員都圍繞同一個目標？

我聽的過程中一直存有這個疑問：對于小團隊來說，這個會簡單一些；對于那些大規(guī)模的公司，是怎么做到的？或者說如何讓大家盡量圍繞同一個目標？

李想提到了3點：透明、由下至上，讓員工明白為什么？

我覺得最重要的是讓員工明白為什么？

“讓員工明白為什么”就是要明確“我們?yōu)槭裁催@樣做？這樣做的結果可能是什么？我們要輸出什么？我們要輸入什么？我們用什么來衡量結果”。

讓員工明白為什么的反面就是：不要問我為什么，只要去做就好了

實際工作里，程序員經(jīng)常會覺得產(chǎn)品瞎搞，亂來；產(chǎn)品會覺得程序員不配合；問題的核心就是在產(chǎn)品沒有讓程序員明白“為什么這樣做”，只是告訴程序員“你怎么做”

第三，反思：都圍繞同一個目標是否有弊端？

在一個集體里所有人都對目標有一致的理解，固然有好處，但會不會造成整個團隊思維過于一致？過于一致會不會限制團隊的創(chuàng)造力？盲區(qū)就不容易被發(fā)現(xiàn)？

關于這個弊端，是不是可以通過定期復盤和總結來解決？每到一個階段，整個團隊共同來復盤，我們做了什么？和目標是否一致？是否有效？有效的地方可以如何發(fā)揚光大？無效的地方如何解決？

產(chǎn)品的核心要素

產(chǎn)品的標準是什么？

不是功能，也不是體驗，而是“價值、安全感、優(yōu)越感”

安全感是決定了用戶是不是用你和買你，優(yōu)越感會變成你的品牌向外傳播的口碑。

比如順豐價值：最快的把貨品送到你手上。順豐的安全感呢，就是它丟件的比率很低，順豐的優(yōu)越感則是如果這家公司的快遞是用順豐發(fā)的，我們可能會覺得這家企業(yè)比較正規(guī)對待合作伙伴比較上心。

最核心的是價值，價值是解決用戶什么問題？

那么如何來衡量有沒有價值：就看用戶是不是愿意花時間和金錢在你的產(chǎn)品上

這是最簡單也最直接的衡量手段，在時間和金錢中間，時間因素應該被我們更加重視。時間可 ·以增加用戶對于產(chǎn)品的粘性，花在產(chǎn)品的時間越多，用戶投入的金錢才可能越多�；�了錢但是使用產(chǎn)品的時間越來越少，產(chǎn)品的復購率就無從談起，產(chǎn)品也無法保持健康的循環(huán)。

時間有兩個概念：用戶花在產(chǎn)品的時間越來越多；通過你的產(chǎn)品，用戶節(jié)約了大量時間提高了效率。

那么如何判斷哪些功能/服務是用戶愿意花時間，花錢的？

1、常規(guī)做法是用戶訪談，用戶調研，但要注意這些得到的信息只是可選項，而不是可以直接照搬；

2、把自己和員工當成用戶，如果要自己花錢，要自己花時間，最想花在哪里？把這些內容做個排序，排在前面的優(yōu)先處理，后面的就可以另作處理；

不同年齡不同背景的優(yōu)越感是不一樣的

優(yōu)越感在不同年齡層之間有一種斷層，

60/70 年代的人注重性價比，比如我們的父母一輩會覺得用最少的錢買到最好的東西，是一件在其他人面前有面子的事情；

80 后的人在意周圍人對自己的看法，如果周圍的人稱贊你夸獎你，自己會有優(yōu)越感；

90 后的人重點是自我意識，“我喜歡”就夠了。

品牌是什么？

安全感是基礎需求，不適合塑造品牌。那么價值和優(yōu)越感則是品牌最重要的因素

比如茅臺，傳遞品牌就是傳遞優(yōu)越感和價值，國家領導人在喝；

總之，品牌就是將你的產(chǎn)品在用戶心智中塑造成他向往的場景

2、新商業(yè)的見解

自從馬云提出新零售新商業(yè)的概念之后，看了很多關于新商業(yè)的理解。李想的觀點與眾不同，從企業(yè)管理入手去談心商業(yè)。

新商業(yè)的出現(xiàn)一方面是因為信息革命的興起，勢必對原有生產(chǎn)關系生產(chǎn)模式進行調整乃至顛覆；另一方面是因為人對服務和產(chǎn)品的追求越來越高

什么是傳統(tǒng)商業(yè)；工業(yè)革命的延續(xù)，控制，標準化，流程、員工和企業(yè)相互對立；

新商業(yè)：信息革命的延續(xù)，信息和數(shù)據(jù)的控制，信任員工；

大部分商業(yè)和產(chǎn)品基于工業(yè)革命產(chǎn)生的，控制和精益求精，而這和信息革命是相反的，信息革命的產(chǎn)品是和人一樣的，不斷進步，沒有完美的。

新商業(yè)的產(chǎn)品和服務是有生命力的，新商業(yè)要求企業(yè)在認知能力（毀掉過去的工業(yè)革命的思維）和技術能力上都要有所突破。

新商業(yè)是一種技術能力，是打通各個環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)處理、再執(zhí)行的能力。

結合0701 干嘉偉老師的課“并沒有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)區(qū)別”，只有新商業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)的區(qū)別。有的互聯(lián)網(wǎng)公司只是披著互聯(lián)網(wǎng)外衣的媒介公司，并不是新商業(yè)，還是傳統(tǒng)的模式。

在我看來，新商業(yè)最重要的是什么？是用數(shù)據(jù)和信息去控制整個生產(chǎn)和交易環(huán)境，效率的提升并不僅僅是單個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，而是跳出單個環(huán)節(jié)單個企業(yè)，立體的改善企業(yè)與企業(yè)，企業(yè)與員工之間的效率。

3、總結

產(chǎn)品其實代表了用戶的價值，價值的衡量是時間和金錢的投入；

新商業(yè)代表是企業(yè)的效率和商業(yè)能力，需要在認知能力和技術能力上的突破；

把員工當人來管理，把人的潛質發(fā)揮到極致