【狄振鵬】一線主管的管理職能【高清】

一線主管的管理職能本站學(xué)習(xí)導(dǎo)航

通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：

● 從宏觀上了解管理循環(huán)的組成；

● 學(xué)會如何設(shè)定計劃目標(biāo)；

● 認(rèn)識到制定周計劃的重要性；

● 學(xué)會如何靈活運用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

 

 

一線主管的管理職能

一、管理的職能和循環(huán)概述

國際上關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說法多種多樣，大體可以匯總為三大單元：計劃、執(zhí)行和控制。如圖1所示：

 

圖1 管理的職能和管理循環(huán)圖

 

1.管理職能

學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理職能包括五項：計劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人事和指揮是執(zhí)行的細(xì)分，所以五項職能的分法與三大單元是一致的。

不同管理學(xué)派對管理職能的理念有不同的擴(kuò)充，比如，菲利普•克特勒在其《營銷管理》一書中指出，管理要先做分析，再制定計劃，這樣一來，管理職能也可以分作分析、計劃、執(zhí)行和控制四個單元。

2.管理循環(huán)

關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個提法，叫做PDCA。實際上是把三大單元中的控制分為檢核、改善與行動兩部分。

PDCA的含義是：P（Plan），目標(biāo)計劃與方法計劃；D（Do），教育訓(xùn)練與作業(yè)實施；C（Check），過程檢核與結(jié)果檢核；A（Action），改善與行動。

 

二、計劃職能

1.計劃的三個層級

計劃就是制定實現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計劃可以分為三個層級：高層決策者解決“做什么”和“為什么”兩個問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層解決的是“如何做”的問題，要做的是程序；一線主管和員工解決的是“何時做”的問題，即制定戰(zhàn)術(shù)計劃。

2.計劃目標(biāo)的SMART原則

設(shè)定計劃目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則。SMART原則的各項要素分別是：S（Specific），明確具體的；M（Measurable），可測量的；A（Action-oriented），行動導(dǎo)向的；R（Realistic），務(wù)實可行的；T（Time-related），有時間期限的。

此外，各級領(lǐng)導(dǎo)、主管給下屬下達(dá)指令時也要符合SMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中出現(xiàn)過失。例如，對于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，管理者要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。

 

要點提示

SMART原則的各項要素：

①S（Specific），明確具體的；

②M（Measurable），可測量的；

③A（Action-oriented），行動導(dǎo)向的；

④R（Realistic），務(wù)實可行的；

⑤ T（Time-related），有時間期限的。

 

3.制定月計劃、周計劃

很多企業(yè)在月底要制定下個月的工作計劃，總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討。通常，董事會要求總經(jīng)理等高層管理者做年計劃，總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計劃，而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計劃。

著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種工作計劃，主要內(nèi)容如表1所示：

 

 

 

經(jīng)過麥肯錫公司對全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人計劃與目標(biāo)落實情況的研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行有效性最好的計劃是周計劃。因此，一線主管要做好周計劃，也應(yīng)要求員工制定周計劃，并對其計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行追蹤和控制，在計劃環(huán)節(jié)避免執(zhí)行力出現(xiàn)偏差。

 

三、執(zhí)行職能

執(zhí)行包括組織、人事和指揮。

1.組織

組織即合理分配工作任務(wù)。工作任務(wù)分配后會形成一定的職務(wù)，職務(wù)形成時就會產(chǎn)生四項內(nèi)容：任務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和利益。也就是說，任務(wù)要有人去完成；完成任務(wù)的人需要相應(yīng)的權(quán)力和資源；如果任務(wù)完成得不好，則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好，則應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。

 

圖2　 組織職能示意圖

 

2.人事

人事即人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有人力、未來人力和解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。因為建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊伍，比機械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。

同時，70％的人力資源管理工作是各層級主管的本職工作，不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此，21世紀(jì)的主管首先要成為半個人力資源管理專家，使選才、育才、用才、留才成為本職工作的重要部分。

 

圖3 　人事職能示意圖

 

3.指揮

指揮包括激勵、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。

 激勵

激勵過程中存在一種行為模式：人有了需要才會產(chǎn)生動機，產(chǎn)生動機后才會有行為，有行為以后才能實現(xiàn)目標(biāo)。

我們通常從兩個方面研究這一行為模式：將研究員工心理動機的稱為內(nèi)容型，將研究動機之后采取的行為的稱為過程型。

 

圖4 激勵示意圖

 

 領(lǐng)導(dǎo)

領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個要求：第一，自發(fā)地發(fā)揮個人能力；第二，有奮斗的目標(biāo)；第三，能夠影響他人的行為。

經(jīng)研究表明，領(lǐng)導(dǎo)者影響他人的能力主要來自三個方面，其中職務(wù)權(quán)力約占20%，知識和權(quán)威約占30%，人格魅力約占50%。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者真正需要的是人格魅力，應(yīng)該讓下屬成為自己的追隨者，而不是用皮鞭驅(qū)使的人。

管理方格理論。管理方格理論如圖5所示：

 

圖5 管理方格圖

 

它把關(guān)心生產(chǎn)與關(guān)心員工均由低向高分為9個層次，并從中總結(jié)出五種管理者：

第一，1.1方格。這種管理者既不關(guān)心生產(chǎn)，又不關(guān)心員工，可稱為“無所事事的管理者”。在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時候，內(nèi)部需要這樣的管理者，就是董事長。

第二，9.1方格。這種管理者很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績效出發(fā)，屬于“生產(chǎn)推動型管理者”。員工往往對這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之，但由于評估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績效，所以這類管理者往往更有可能被提升為高層。

第三，1.9方格。這種管理者不關(guān)心生產(chǎn)，卻很關(guān)心員工，可稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型管理者”。以往很多傳統(tǒng)國有企業(yè)的管理者就是如此，他們不在乎業(yè)績，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。沒有績效的企業(yè)是無法生存的，因此這類管理者往往會被替換掉。

第四，5.5方格。這種管理者一半關(guān)心生產(chǎn)，一半關(guān)心員工，叫做“中庸之道管理者”。他們兩方面兼顧，卻都做的不夠好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。

第五，9.9方格。這種管理者既關(guān)心員工，又關(guān)心生產(chǎn)，可稱為“卓越團(tuán)隊管理者”。這種管理者既能獲取出色的績效，又可得到員工良好的支持。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。如圖6所示：

 

圖6 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖

 

命令式是指給下屬下達(dá)明確的工作指令；教導(dǎo)式是對下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時提供各種教育、訓(xùn)練和幫助；支持式是領(lǐng)導(dǎo)實行民主，在做出決策之前和下屬進(jìn)行商討；授權(quán)式就是全權(quán)授予下屬，一切由下屬自行運作。

權(quán)變理論認(rèn)為，惟一不變的就是變，沒有最好的管理，只有最合適的管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊的不同成熟度，管理者需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：員工剛進(jìn)公司時應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；員工工作半年到一年時，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工后，管理者要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時，則要采用授權(quán)式，將與之能力相符的工作授予他，讓他自行處理。

 溝通

這一部分將在“一線主管如何與員工進(jìn)行溝通”模塊中做詳細(xì)論述。

 

四、控制職能

控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運行。也就是說，在企業(yè)的管理工作中設(shè)立一個標(biāo)準(zhǔn)，以此衡量實際工作，比較考查是否存在誤差，再根據(jù)情況調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。

 

圖7 控制過程圖

 

控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點控制四種類型。

1.預(yù)備控制

預(yù)備控制就是提前做預(yù)測，采取預(yù)防措施。

2.同步控制

同步控制指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做出及時反應(yīng)。

3.反饋控制

反饋控制是指在控制運行中，如與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋和調(diào)整；如果沒有差距，則可正常進(jìn)行。

4.要點控制

要點控制就是選擇重要的節(jié)點做控制，如財物控制、經(jīng)營控制、人力資源控制等。

 

五、典型案例解析

1.案例研討1

 

【案例】

年輕主管的無奈

小王進(jìn)公司才兩年，年紀(jì)輕輕的就被提升為主管，同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中經(jīng)常不配合，或者討價還價。小王的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威還不夠，為了不把關(guān)系搞僵，常常感到很無奈。他應(yīng)該怎么辦呢？

 

這種情況在實際工作中經(jīng)常出現(xiàn)，我們給出以下幾點建議：

第一，有情的領(lǐng)導(dǎo)，無情的管理，絕情的制度。要在管理工作中將人和事分開。

第二，首先聚焦于企業(yè)的績效完成，而非改善人際關(guān)系。

第三，建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，尋求支持者。

第四，進(jìn)行必要的坦誠溝通，感情投資。

第五，做好表率作用，恩威并施，殺雞儆猴。

2.案例研討2

 

【案例】

我哪有時間

班組引進(jìn)了兩名新員工，當(dāng)月次品率上升了5%，上司責(zé)備主管，主管說：“這不關(guān)我的事，次品全是那兩名新員工干的。”

“那你應(yīng)該培訓(xùn)他們。”

“我哪里有時間？我還要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？”

該主管犯了哪些錯誤？

 

這位主管所犯的錯誤有：

第一，管理者首先是培訓(xùn)者，要對新員工進(jìn)行必要的崗位技能訓(xùn)練；

第二，次品率上升是主管的責(zé)任，不應(yīng)當(dāng)把責(zé)任推給員工；

第三，主管親自維修次品，工作本末倒置；

第四，沒有主動發(fā)現(xiàn)和解決問題，以至于陷入被動；

第五，沒有進(jìn)行預(yù)控，采取必要的防范措施和方案。

3.案例研討3

 

【案例】

只能回廠返修

服裝廠的品質(zhì)監(jiān)控員依據(jù)技術(shù)跟單的要求，注重衣片和樣板是否一樣大，是否縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，較少考慮裁剪及縫制過程中是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，因此往往能夠無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題。在成衣做好后，如果發(fā)現(xiàn)衣服存在問題，只能回廠返修。這種情況應(yīng)該如何解決？

 

企業(yè)內(nèi)部通常存在一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長和員工只重視結(jié)果，不考慮生產(chǎn)過程，三者的工作往往不能協(xié)調(diào)，有時甚至相互沖突、相互矛盾，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工作的進(jìn)展和完成。

其實，他們的工作目標(biāo)是完全一致的，衡量三者共同的KPI的第一項就是品質(zhì)，因此，他們都需要做好現(xiàn)場管理及對結(jié)果和過程的控制。

 

【名詞解釋】

KPI

KPI（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是在現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評辦法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的、切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。

 

在這種基礎(chǔ)上，解決這類問題，可以參考以下建議：

第一，新品生產(chǎn)要共同研究和調(diào)整流程和方案；

第二，員工技能要反復(fù)訓(xùn)練，降低差錯率；

第三，規(guī)范操作細(xì)節(jié)，建立標(biāo)準(zhǔn)工時和標(biāo)準(zhǔn)動作；

第四，加強品質(zhì)意識宣傳，配合獎懲措施；

第五，建立多道工序的把關(guān)，發(fā)現(xiàn)問題及時解決；

第六，尋找發(fā)生差錯的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵因素。

4.案例研討4

 

【案例】

新員工上崗后的問題

一批新員工培訓(xùn)后上崗時，常常會導(dǎo)致質(zhì)量、數(shù)量下降和成本上升，即生產(chǎn)線速度下降、誤差率上升、次品率增加。經(jīng)過一段時間后才會有所好轉(zhuǎn)。有什么方法解決呢？

 

類似的管理問題常常不是人存在問題，而是體系、規(guī)則、流程存在問題，因而管理者更多的要完善這些方面內(nèi)容。為此，可以參考以下建議：

第一，制定預(yù)控計劃，完善游戲規(guī)則；

第二，注重新員工的技能訓(xùn)練，并考核分級；

第三，上線分布由輕到重，與員工技能匹配；

第四，加強巡視，黃燈警示，控制和檢查；

第五，適當(dāng)減緩和控制生產(chǎn)線的速度；

第六，老員工與新員工配合，控制堆積數(shù)；

第七，防止堵塞現(xiàn)象發(fā)生。