【樊哥】可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力

管理力和領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別

在職場中，我們每個(gè)人身上都有三個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)者、管理者和執(zhí)行者，對(duì)應(yīng)著三種不同的能力，即領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力和執(zhí)行能力。

領(lǐng)導(dǎo)能力是確定發(fā)展方向，整合資源，搭班子建團(tuán)隊(duì)，營造氛圍增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；管理能力是要帶隊(duì)伍，培養(yǎng)員工，從而不斷提高團(tuán)隊(duì)的整體實(shí)力；執(zhí)行能力是想盡辦法拿到任務(wù)結(jié)果。不同的崗位級(jí)別，對(duì)三種能力要求的配比不同。

管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，盡管相關(guān)，但是這兩者其實(shí)是有很大不同的�？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)，而管理是用來穩(wěn)固和維系領(lǐng)導(dǎo)力的一些方法。領(lǐng)導(dǎo)者通過將自己的判斷、方法和智慧運(yùn)用到所掌握的信息之上來賺錢，出色的領(lǐng)導(dǎo)能力能夠讓團(tuán)隊(duì)為了共同的目標(biāo)和信仰全力以赴，甚至“出生入死”。

從管理力向領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)變需補(bǔ)充的四個(gè)核心能力

從一位管理者成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，必須在能力重心與技能方面做出轉(zhuǎn)變和調(diào)整，這包括：拓寬專業(yè)邊界，提升資源整合能力，從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

拓寬專業(yè)邊界：領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，必須是一個(gè)“通才”，即要對(duì)各個(gè)職能部門都有足夠的了解。各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有其獨(dú)特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。作為“一把手”，領(lǐng)導(dǎo)者要了解財(cái)務(wù)、營銷、運(yùn)營、人力和研發(fā)這些部門解決業(yè)務(wù)問題的不同方式，了解每個(gè)部門使用的管理工具，領(lǐng)導(dǎo)者只有掌握各個(gè)部門的“語言”，才知道如何管理自己不擅長的領(lǐng)域，提出正確的問題，做出有利于全局的決定。

資源整合能力：作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多時(shí)間被安排在了影響外部各方上：要出席政府部門贊助的行業(yè)或政府論壇，要接受某知名商業(yè)出版物的專訪，當(dāng)然不能錯(cuò)過與重要的機(jī)構(gòu)投資者的會(huì)面。但是不論是面對(duì)監(jiān)管者、媒體、投資者還是非政府組織，領(lǐng)導(dǎo)者都要做好良好的互動(dòng)，優(yōu)勢還需要主動(dòng)出擊，去解決他們關(guān)心的問題，因?yàn)檫@些資源最終都是與公司利益相契合的。領(lǐng)導(dǎo)者努力通過各種“外交”活動(dòng)，去塑造外部業(yè)務(wù)環(huán)境，以支持戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)然，與競爭對(duì)手合作的能力也不能low。

從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家：升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層之后，面對(duì)的問題更為復(fù)雜，這些問題肯定困擾過你，哪些任務(wù)能放心地交給別人去辦？任務(wù)擔(dān)心分下去后，是否會(huì)影響自己的“價(jià)值”？一般情況下，人們會(huì)不由自主地投入到戰(zhàn)術(shù)細(xì)節(jié)中去，這是因?yàn)榫唧w的執(zhí)行，結(jié)果立等可見。一旦進(jìn)入這個(gè)“模式”，日復(fù)一日的會(huì)議、決策以及項(xiàng)目，很容易讓領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)入“誤區(qū)”，認(rèn)為只要都在忙，時(shí)間就是有效被利用起來。戰(zhàn)術(shù)要能執(zhí)行到位，關(guān)鍵就在細(xì)節(jié)，然而關(guān)注細(xì)節(jié)就是最耗費(fèi)時(shí)間的。做好企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，一定要忽略那些細(xì)枝末節(jié)，把思想和時(shí)間都解放出來，要有一種戰(zhàn)略性思維，關(guān)注更高級(jí)別的事物。

從踐行者到倡導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者是公司的焦點(diǎn)，是企業(yè)的明星，這樣說一點(diǎn)也不過分，每一位同事都會(huì)重視領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行時(shí)，這就意味著領(lǐng)導(dǎo)者作為“榜樣”的力量更大了。從某種程度上說，各級(jí)管理者都扮演著榜樣的角色。所有員工的眼睛都會(huì)緊盯著領(lǐng)導(dǎo)者，希望從他們那里尋找愿景、靈感和關(guān)于“正確”行為及做事態(tài)度的線索。不論你是否相信，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人風(fēng)格甚至怪癖均具有感染力（不論是員工們直接觀察到的，還是通過領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布指令傳遞出去的）。那么接踵而至的就是，領(lǐng)導(dǎo)一大群人意味著什么，如何勾勒出一個(gè)引人關(guān)注的愿景，并以一種激動(dòng)人心的方式傳遞出去，如何將公司的整體戰(zhàn)略傳遞給整個(gè)公司。

《可復(fù)制的領(lǐng)導(dǎo)力》中分享的2個(gè)管理方法

管理是最大限度地激發(fā)他人的善意。員工的執(zhí)行力與上司的管理能力密切聯(lián)系在一起，強(qiáng)悍的管理能力才能激發(fā)出堅(jiān)決的執(zhí)行力。

1. 布置任務(wù)五部曲

最近Sammi在工作上遇到了一些煩惱，她發(fā)現(xiàn)自己的下屬不僅不能夠分擔(dān)工作任務(wù)，而且由于溝通不到位，有好幾次任務(wù)出現(xiàn)拖延，工作效率亟待改善。比如工作完成度不夠，又或者下屬遇到問題不反饋，拖到任務(wù)截止才說報(bào)告說沒有完成，甚至也出現(xiàn)了沒有和Sammi匯報(bào)便擅自更改方案的情況.......我想，Sammi按照這個(gè)方法安排任務(wù)布置的工作，狀況就會(huì)好很多了。這個(gè)管理方法來自于日本，具體是：

第一遍，管理者：“渡邊君，麻煩你幫我做一件XXX事。”渡邊君：“是！”轉(zhuǎn)身要走。

第二遍，管理者：“別著急。麻煩你重復(fù)一遍。”渡邊君：“你是讓我去做XXX事，對(duì)嗎？”

第三遍，管理者：“渡邊君，在你看來做這件事的目的是什么？”渡邊君：“咱們做這件事的目的大概是為了順利的召開培訓(xùn)，我可以走了嗎？”

第四遍，管理者：“別著急。你認(rèn)為做這件事會(huì)遇到什么意外？遇到什么情況你要向我匯報(bào)，遇到什么情況你可以自己做決定？”渡邊君：“這件事大概有這么幾個(gè)情況.......如果遇到A情況我向您匯報(bào)，如果遇到B情況我自己做決定，您看可以嗎？”

第五遍，管理者：“如果讓你做這件事，你有更好的想法和建議嗎”渡邊君：“如果讓我自己做，可以在某個(gè)環(huán)節(jié)......”

五遍講完，管理者和員工之間對(duì)于任務(wù)的目標(biāo)基本達(dá)成了一致，對(duì)于任務(wù)執(zhí)行過程中的突發(fā)情況，場景也都有了預(yù)案，那么任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果必定能夠最大限度的接近管理者最初設(shè)定的結(jié)果。

2.用目標(biāo)管人，而不是人管人

企業(yè)管理說到底就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理貫穿整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)層級(jí)，對(duì)每個(gè)成員都能起到積極作用。目標(biāo)管理就是要從目標(biāo)層面調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)各成員的工作積極性，完成共同的使命。

明確量化的目標(biāo)才是好目標(biāo)，目標(biāo)管理領(lǐng)域有一個(gè)非常著名的SMART原則，揭示了好目標(biāo)所應(yīng)具備的五個(gè)維度的屬性：明確具體、可量化、可接受可實(shí)現(xiàn)、符合實(shí)際、有時(shí)間限制。